Menselijke factor

De menselijke factor

De menselijke factor

“Het wordt stilaan overduidelijk dat zonder echte aandacht voor de menselijke dimensie in een organisatie geen topkwaliteit en ook geen duurzame veranderingen mogelijk zijn”. Gevleugelde woorden van Annette Geirnaert en geen HR-manager, kwaliteitsmanager, of bedrijfsleider die hiermee niet volmondig akkoord kan gaan (tenzij als hij of zij als harteloos of neoliberaal wil worden versleten).

Veel managers bewijzen lippendienst aan de slogan dat mensen of het “menselijk kapitaal” de voornaamste troeven van hun organisatie zijn. Toch is het vaak nog zo dat de woorden en daden van deze managers in een bedrijfscultuur die systematisch CEO’s tot helden uiroept, niet altijd overeenkomen. Bij het managen van de bottom line, wordt de “menselijke factor” al te vaak naar de zijlijn verwezen.

Jeffrey  Pfeffer, professor aan de Stanford University Business School en momenteel één van de invloedrijkste managementdenkers op het gebied  van organisatieontwikkeling en human resources, bespreekt dit uitvoerig in zijn boek “The Human Equation: Building Profit By Putting People First”.  Zijn  thesis is eenvoudig. Terwijl de meeste bedrijven beweren dat mensen hun belangrijkste “activa” zijn, beoefenen zij zelden wat zij zo ijverig prediken. Wat constateerde hij?

Managers vertelden hun medewerkers nog steeds wat en hoe de dingen te doen in plaats van hen de ruimte te geven om zelf tot besluiten en acties te komen. Managers deelden ook zelden gevoelige financiële informatie met hun werknemers. En bij de eerste hint van een recessie , werd er bespaard op – juist!  – diezelfde belangrijke “activa”.

Pfeffer  gelooft – en zijn onderzoek toonde aan – dat wanneer medewerkers  zich veilig, bevoegd en begrepen voelden, zij niet alleen slimmer werkten, maar ook productiever waren en een hoger rendement  voor de aandeelhouders realiseerden.

Jeffrey Pfeffer zegt verder dat een enorme hoeveelheid literatuur over managementpraktijken  de waarde van deze  “zachtere” overwegingen onderschrijven , maar dat de meeste bedrijven  deze conclusies staalhard negeren. Waarom? Volgens hem omdat er een aanzienlijke kloof gaapt tussen weten en doen. Wij verkiezen namelijk de herinnering over het nadenken.

In een angstcultuur is het moeilijk om te verbeteren

Met andere woorden, wij voelen ons comfortabeler om de dingen op dezelfde manier te blijven doen, omdat we dat nu eenmaal ‘altijd’ zo hebben gedaan. “Het senior leiderschap gelooft niet echt in die zachte aanpak ,” vervolgt Pfeffer.

“Er is een algemeen aanvaard geloof dat je als manager hard en stoer moet zijn.”

“Er is een algemeen aanvaard geloof dat je als manager hard en stoer moet zijn. Op de werkplek heerst angst. En dat betekent een angstcultuur waar kennis niet wordt omgezet in actie .” In een angstcultuur  is het moeilijk om te verbeteren en te innoveren. Je nek uitsteken om iets nieuws en onzekers uit te proberen, is een riskante zaak.

Het werkelijke probleem: onszelf

En laat cultuur nu net de belangrijkste barrière en tegelijkertijd een fundamentele voorwaarde voor organisatieverandering zijn! In de zoektocht naar mogelijke oorzaken van het mislukken van veranderingsprojecten stuiten we steeds weer op het werkelijke probleem: onszelf! Keer op keer blijkt de menselijke factor de kritische succesfactor te zijn, die bepalend is voor het slagen of mislukken van veranderingen.

En hoewel het inmiddels een bekend gegeven is, wordt de ‘mens-kant’ van veranderingen nog altijd schromelijk onderschat. Rekening houden met de menselijke factor? Het lijkt zo gemakkelijk, maar in de hectiek van alledag, onder druk om problemen op te lossen, deadlines te halen en kostenbesparend te werken, kijken we er snel over heen. Maar als je het niet ziet, wordt het een zwart gat!

Gepost door Martine Couder op 03 december 2013

Leiderscha

Martine Couder - De synergie van employee engagement

Over de auteur: Martine Couder

Martine Couder is een bevlogen consultant, coach, en trainer met een bewezen track record als een gedreven people manager en pragmatische HR Manager in internationale organizaties. Het is haar missie om mensen aan te sporen de verantwoordelijkheid voor hun (professionele) leven op te nemen en hun talenten ten volle te gebruiken. Zij is er van overtuigd dat eigenaarschap en authenticiteit de motors van een succesvol en evenwichtig leven zijn en dat elk van ons het potentieel heeft om zo’n leven te leiden.